I vårt lilla oberoende forskningsinstitut Samarbetsdynamik AB har vi i alla år haft kontakt med en mängd seriösa organisationsutvecklare. De verkar i små firmor i Sverige – oftast med max en handfull medarbetare. De är alla synnerligen kompetenta. De har det gemensamt att de vill bidra till att medarbetarna i de verksamheter de har uppdrag för, och arbetar i, får en bättre arbetsmiljö och mer effektivt kan bidra till verksamhetens framgång och till en löpande anpassning till nya omständigheter och ny kunskap.
De borde alltså kunna vara en stor resurs för alla tänkbara svenska verksamheter. Visserligen har pandemin skapat oreda på grund av intäktsbortfall, materialbrist och många sjukskrivningar men många problem som nu uppträder utgör snarare vittnen om att det sedan länge funnits en stor okunnighet på många arbetsplatser om hur man i dagens allt komplexare verksamheter samtidigt åstadkommer både högre effektivitet och en god arbetsmiljö.
Kunniga konsulter inom organisationsutveckling borde alltså ha en stor marknad på en mängd olika områden i både stora och små verksamheter. Men så är det inte. I de samtal som vi de senaste åren haft med olika kolleger visar det sig att deras uppdrag sinar. Det inflytande på verksamheters långsiktiga utveckling som de tidigare har haft genom att odla långvariga partnerskapsrelationer med sina kunder och med kontrakt där både kurskorrigeringar och platåer i inlärningskurvor har kunnat hanteras, har plötsligt avbrutits.
De nu aktuella uppdragen på marknaden formuleras i stället som tydligt tidsbegränsade engångs-åtaganden. Ofta preciseras de in i minsta detalj i uppdragsunderlaget. Genom att konsulterna därmed utesluts från den mer långsiktiga diskussionen om hur en förändring kommer till stånd kan de inte heller bidra med sin breda erfarenhet från liknande projekt i andra verksamheter.
Våra mest kompetenta kolleger åtar sig inte den typen av ”lego-jobb” där det speciella kunnande som de byggt upp inte behövs och inte heller kommer till sin rätt. Deras professionella heder förbjuder dem att medverka i insatser som de inte själva ser som meningsfulla för klienten. Den kunskap de försöker erbjuda avfärdas. Vi har i samtalen försökt förstå varför det blivit så här. Vi har då frågat oss vad som efterfrågas på marknaden och varför.
Några få aktuella exempel på ”säljbudskap” från mitt flöde:
- Ledarträning – exempelvis sådant som erbjuds i bland annat VD-tidningen och i olika kurser under rubriken ”så förändrar du medarbetarnas arbetsbeteenden”.
- Kurser i personlig utveckling – exempelvis sådant som erbjuds av Cape Cod institutet – “Heighten your own self-awareness and learn about the power your presence brings to interventions with clients and client systems”
- Inspirationsevent – ”i HR- nytt” erbjuds event där Swedbank, Knowit, Dustin, Telenor och Öresundskaft berättar hur deras chefer, HR och medarbetare jobbar med engagemanget i sina team och organisationer. Man utgår då från att goda lösningar kan härmas och kopieras trots de stora olikheter som finns.
- Motiverande samtal – beskrivs i Consultatums certifikationsprogram i termer av att utveckla ett coachande förhållningssätt.
- information om nya verktyg för beteendemodifikation – ”Webbdagarna Academy” erbjuder kurser i beteendedesign med syftet att skapa just budskap och design som får människor att agera – på precis det sätt du vill.
Alla dessa insatser riktar sig mot att förändra individen – antingen som medarbetare eller chef. Det finns i förslagen till åtgärder ett underförstått budskap. Individen som person – chef eller ledare – behöver ”piggas upp”, ”aktiveras” och lära sig att anpassa sig till värderingar och standards som inte är hennes egna och därmed självklara. Man duger inte som man är. Ens värderingar är ”fel” och måste ändras. Avvikande måste ”fås att” tänka, agera och reagera ”rätt”.
Inställningen befrämjar en ”tystnadskultur” där icke accepterat beteende är ”fel”. Vi och våra kompetenta kollegor vet att sådana brister INTE förklarar verksamhetsproblemen. Därför blir också alla sådana insatser missriktade och ofta direkt destruktiva. Skälet är att resonemangen tillhör en föråldrad mentalitet som var aktuell under industrisamhället.
I två tidigare bloggar beskriver jag hur sådana ”mentaliteteter” som styr vilka resonemang som är gängse förändras genom historiska händelser och vetenskapliga upptäckter. Det går att spåra sådana förändringar långt tillbaka i tiden. Jag har i mina bloggar begränsat mig och börjat med Galilei. Nu är det dags igen.
Vår tids mentalitet utmanas i dag av upptäckter gjorda av IljaPrigogine, Isabelle Stengers, Buno Latour m. fl. De annorlunda förhållningsätt som blir en konsekvens av de nya kunskaper om världen och människan som lyfts fram av dem beskrivs också i konkret praktiska termer av Bo Rotstein, Håkan Törnebom, Lotta Viktor Tillberg, Ulf Danielsson m.fl. I dessa helt nya resonemang om organisering och samarbete får den enskilda mänskliga individen en helt annan roll än denne haft inom ramen för den gamla.
Konsekvenserna av upptäckterna kan sammanfattas ungefär så här:
- Natur och människor är sammankopplade i ett interaktivt system. Skeenden kan inte studeras som enbart ”mänskliga” eller enbart ”sociala”. Allt hänger ihop och påverkar varandra. Bilden av att människan styr utvecklingen måste överges.
- Statiska lagbundenheter av den typ vi ”forskat fram” sedan tidigare gäller inte. Världen ”blir till” av sin egen inneboende kraft. Den är dynamisk och utvecklingen bygger på integrering av vad som tidigare ”blivit till” med det nya som växer fram. Formerna och mekanismerna för detta känner vi inte till.
- De skeenden som uppstår bestäms av hur alla de enskilda individer som deltar i dem väljer att agera i varje enskilt ögonblick. Detta val bestäms av hur de uppfattar sig själva och den situation (inklusive de förhållanden) de verkar i. Denna föreställning ändras löpande av de erfarenheter man gör och de beskrivningar av omvärlden man tar del av.
- I varje grupp, verksamhet, möte etc. utvecklas sociala procedurer som är till för att man skall kunna känna sig trygg med varandra. När föreställningarna om individen själv och omvärlden förändras så måste även dessa operativa strukturer förändras. När man upptäcker nya giftiga ämnen så räcker det exempelvis inte med att var och en vet om att de finns. Man måste samtidigt ordna om arbetssätt och operativa strukturer så att de nya riskerna gemensamt kan hanteras. Detta är ett arbete som måste involvera alla som möter dessa risker. Då varje verksamhet är unik kan man inte ”bara” kopiera vad andra gör. Man måste gemensamt och tillsammans forma de procedurer som möjliggör för just den egna verksamheten att åstadkomma en bra verksamhet och en sund arbetsmiljö.
- Bo Rothstein har beskrivit detta gemensamma arbete med att man numera måste överge den mentala inställningen att någon överhet skall bestämma och att man själv bara är en agent som utför vad som är bestämt. För att lösa dagens problem måste man självständigt och utifrån sitt eget omdöme komma överens med de andra som deltar om kloka procedurer.
- De exempel på efterfrågade insatser som erbjuds på marknaden och som beskrivs ovan blir då dysfunktionella eftersom de motverkar individernas självkänsla och initiativkraft. De stödjer passivitet och ökar benägenheten att följa mentaliteten ”principal-agent-teorin” i stället för att se sig som någon som aktivt medverkar till att det i varje socialt sammanhang skapas konstruktiva, utvecklade och goda ”sociala kontrakt”.
En annan författare Hartmund Rosa har visat att det ”förtryck” som genereras av att någon tar sig rätten att bestämma över andra – genom piska eller vässade morötter kvittar lika – skapar likgiltighet, passivitet, motstånd, självbedrägeri och ilska. Vi menar att Rosas reflektioner är mycket relevanta för att förklara vår tids samhällsmentalitet som nu är fyllt av våld och egenmäktighet. Jag skall återkomma till detta i nästa blogg.
Mina tidigare bloggar
https://www.menvart.se/2021/11/10/sandslottet/
https://www.menvart.se/2022/01/05/vandpunktsaret-2022/
Referensmaterial
Aumann RJ och Dreeze J (2005): When all is said and done, how should you play and what should you expect. Center for Rationality and Interactive Decision Theory.
Danielson U (2020): Världen själv. Lettland: Fri Tanke.
Prigogine I (1980): From being to becoming. Time and complexity in the physical sciences. The Maple-Vail Book Manufacturing Group: W. H Freeman and Company.
Rosa H (2013): Acceleration, modernitet och identitet. Finland: Daidalos.
Rosa H (2020: Det vi inte kan råda över – vårt förhållande till världen. Finland: Daidalos
Rothstein B (2003); Sociala fällor och tillitens problem. Stockholm: SNS Förlag
Rothstein B (2021): Controlling Corruption, Oxford: Oxford University Press
Stengers I (1999): For en demokratisering av vitenskaperne. Valdres: Spartakus Forlag.
Stengers I (1997): Cosmopolitics 1.
Törnebom H (1991): What is worth knowing in Occupational Therapy: AJOT Special Issue on Qualitative Research, March 1991.
Viktor Tillberg L (2021): Mastering Both: The Planned and the Unforeseen – An Epistemological Investigation of Swedish Military Professionalism. I Scandinavian Journal of Military Studies press, Köpenhamn: The Scandinavian Journal of Military Studies Press – avsnitt 6. p 142-164
Denna blogg kan laddas ner här: